Концентрация лучших в центре или развивать компетенции на местах?

Взгляды ещё достаточно исторически молодого среднего и большого российского бизнеса на процессы управления нередко «шатает» из стороны в сторону. Начало рыночных взглядов было основано на «классике менеджмента, которые прорвался к нам в начале 90-х в виде редких книг зарубежных классиков (в основном американских и английских) того времен. За тем, с входом на наш рынок азиатских (японских и южнокорейских) компаний был сделан крен на их идеологию управления, потом начали вторгаться ценности европейских (преимущественно Германии и Скандинавских) стран. Сегодня можно смело говорить о господстве некого «московского подхода»(!) к управлению бизнесом, который «что-то вобрал», а «что-то придумал сам», и не всегда, на мой взгляд, самое лучшее для сегодняшнего времени.  

Излагаю, как всегда, только собственное мнение, основанное на увиденном на практике. Без претензий «на истину в последней инстанции».

Как уже не раз писал, со ссылкой на бесспорные авторитеты менеджмента и бизнеса: успех выживания и тем более развития в условиях ожесточённого противоборства (с внешним кризисом, с конкурентами, с накопившимися внутренними проблемами, с безденежью в итоге!) кроется в полноте, качестве и скорости вносимых изменений! Трудно с этим спорить, не правда ли? А теперь посмотрим на механизм управление крупными федеральными компаниями (не трудно догадаться, где находится их «центр» ), который чаще как «под кальку» берут их сибирские и местные коллеги по цеху-конкуренты в зоне своей дислокации (наблюдаю самые характерные примеры в ритейле, в банковской и производственных сферах).

1.     Основной и единственный(!) Штаб компании находится в Москве (иногда в «северной столице», реже в «столицах » Урала или Сибири, ещё реже в «столицах регионов», где налажено крупномасштабное производство). Со всеми основными службами – департаментами: финансов, права, маркетинга, логистики, сбыта, персонала, развития и пр. Руководители макрорегионов (Европа и Азия), дивизионов (чаще всего по федеральным округам) находятся там же, в главном Штабе! Со своими бюджетами и полномочиями (в том числе и на «каждый чих»!), но с вынесенной на места ответственностью за результаты работы.

2.     На местах в структуре управления региональные  представители, руководители дочерних компаний и филиалов представительств, логистических центров. С большим «головняком обязанностей и ответственности», с огромным ворохом отчётности, с минимальными финансовыми возможностями и полномочиями с этим связанными.

3.     Профессиональная подготовка и повышение квалификации «руководителей на местах» это 1 -2 раза в год (это было раньше, когда летать в Главный офиса и проживать там было ещё не дорого(!) в виде сборов в Штабе. Обучение линейного руководящего персонала - эпизодическое и в основном дистанционное из корпоративного учебного Центра, обучение коммерческого персонала ну если повезёт, то раз в год заедет молодой корпоративный тренер – мастер на все руки.

Знатоки истории вооружённых противоборств (войн, победоносных и не очень а именно так сегодня можно назвать борьбу с кризисом, конкурентами, внутренними проблемами компаний, наверняка кажут: так управлять и побеждать при этом в принципе НЕ ВОЗМОЖНО! Невозможно из Центра объективно видеть ситуацию на местах, оперативно реагировать на нужные изменения невозможно из Центра, и тем более их внедрять. А если на местах руководители только «винтики-шпунтики» с низкими уровнями лидерства, компетенции и полномочий.

И вопрос нужно ставить так: направлять лучших и в центр и на места, повышать компетенции в Центре и на местах! Распределять компетенции и бюджеты между Центром и теми, кто непосредственно «куёт Победу на местах».

Ваш М.А.Г.